Один в поле не воин
Напомним, традиционно форум прошел в стенах Caspian University. Площадка выступила магнитом, который объединил экспертов из сфер науки, бизнеса, культуры и технологий.
В одном из блоков прозвучала тема «Партнероспособность как метакомпетенция будущего», которую в тандеме озвучили Гор Нахапетян — почетный профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» и Виктория Михайлова — профессор HEC Paris (Париж) и EDHEC (Франция).
Во вступительной части эксперты делают акцент на то, что современный мир переживает стремительную и фундаментальную трансформацию, где мы окончательно попрощались с эпохой пассивного потребления и человечество вступает в философию соучастия. Современному человеку, особенно молодому, больше недостаточно просто получать продукт или выполняемую работу. Появляется глубокая потребность понимать этический контекст: с кем именно создается продукт, не использовался ли при его производстве неэтичный или детский труд, какова социальная миссия организации и в чем заключается личный вклад каждого участника.
То есть на первый план выходит понятие, определяющее устойчивость и развитие как отдельного человека, так и бизнеса в целом, — партнероспособность. Это не просто навыки работы в команде или эффективные коммуникации. Это фундаментальная метакомпетенция будущего.
По мнению экспертов, парадокс современного мира заключается в том, что при изобилии литературы по лидерству темы личного партнерства остаются практически нераскрытыми.
«Полки книжных магазинов переполнены руководствами о том, как стать сильным, независимым и требовательным руководителем. Однако найти глубокое пособие по построению долгосрочных бизнес-союзов крайне сложно», — говорит Нахапетян.
Культивируемый образ «всемогущего лидера» нередко приводит к серьезным искажениям. Современный руководитель сталкивается с колоссальным потоком противоречивых требований: от него ждут стратегического видения и операционной эффективности, высокой эмпатии и жесткой требовательности одновременно. Попытка соответствовать этим ожиданиям порождает стремление к мнимой самодостаточности. Человек забывает древнюю истину — никто не является хорошим во всем.
Если же без оглядки сохранять выбранный вектор, то результатом может стать разрушение связей на самых разных уровнях. Во-первых, возникает риск роста числа психических заболеваний и когнитивной перегрузки. Во-вторых — организационный разрыв, который усложняет взаимоотношения между организациями и сотрудниками.
«Чтобы преодолеть эту разрозненность, необходимо восстановить способность руководителя видеть связанность в этом мире», — считает Михайлова.
Формула доверия
Когда речь идет о партнерстве в бизнесе или творчестве, ключевой проблемой становится смешение ролей. Из-за неспособности разделить личные и профессиональные функции возникают разрушительные конфликты. Здесь Нахапетян и Михайлова предлагают использовать концепцию тандема.
«Мы с Викторией вносим уже много лет слово «тандем». Было понятно, что, если два человека дружат и вдруг создали какой-то проект или бизнес, они перестают быть друзьями, а становятся тандемом. Когда бизнес продают или он объявляется банкротом, они перестают быть тандемом, а становятся снова друзьями».
По мнению Нахапетяна, когда люди работают в тандеме, партнерстве, у каждого из них больше, чем одна роль. При этом они также продолжают быть друзьями. Для того чтобы это все мирно сосуществовало, необходимо понимать, в рамках какой роли, что нужно делать и как эти роли не смешивать.
«Устойчивость любого партнерского союза опирается на трехуровневую структуру контрактов. Первое — административный уровень: официальные договоренности, распределение долей и базовые параметры бизнеса. Второе — профессиональный уровень: распределение конкретных компетенций, функций и зон ответственности. Третье — психологический уровень: глубинная основа союза, включающая ценности, культуру, правила диалога и управление взаимными страхами», — говорит Михайлова.
Большинство бизнес-союзов распадается именно из-за того, что стороны ограничиваются документами на административном и профессиональном уровнях, полностью игнорируя психологический контракт. В условиях стремительных изменений внешние условия и юридические формулировки теряют актуальность за считаные дни, тогда как прочный психологический контракт позволяет удерживать конструкцию вместе.
Конфликт — это естественный двигатель развития. Эффективное партнерство не исключает столкновений, а предполагает способность пересобирать договоренности после преодоления трещин.
«Необходимость полного единомыслия — это миф. Согласно принципам Ицхака Адизеса, если два человека мыслят одинаково, один из них лишний. Сильный тандем строится на взаимодополняемости разных взглядов, компетенций и типов личности», — подчеркивает Нахапетян.
В своей презентации эксперты говорят, что доверие перестает быть абстрактным понятием и становится измеримым фактором экономической эффективности. В социологии и экономике выделяют два ключевых типа социального капитала — связывающий и мостиковый. Первый подразумевает создание закрытых сообществ внутри семьи или узкого круга, огражденных высокими барьерами. Второй — способность строить внешние мосты между различными социальными группами, отраслями и сферами.
Исследования подтверждают прямую корреляцию между уровнем межличностного доверия в обществе и показателями ВВП страны. В корпоративной среде системная работа с доверием снижает риск распада проектов почти в 1,9 раза и существенно повышает общую эффективность работы.
«Формула доверия проста: понимание того, что партнер говорит то, что думает, и делает то, что говорит, а также держит свое слово», — говорит Михайлова.
На вопрос «МК»/«НП», можно ли стать партнерами и не потерять дружбу, эксперты ответили — однозначно «да», но с оговоркой. Друзьями и партнерами можно быть ровно так же, как родителями и детьми-партнерами или супругами и друзьями. Но критически важно разделять роли личные и партнерские. Они не должны друг другу мешать и пересекаться.
«Пример. Я пришел к другу-партнеру в наш общий ресторан и говорю ему, что блюдо не вкусное. Я говорю как партнер, обозначая проблему в совместном бизнесе. Если он на замечание обижается как друг, то это уже смешивание ролей, что недопустимо. Для того чтобы связка работала, нужно понимать, что сейчас мы говорим как бизнес-партнеры и решаем эти задачи, а вечером жарим шашлыки у речки и перешли в другую роль. Полномочия и власть меняются в зависимости от роли. Это нужно уметь делать, проявлять определенную гибкость», — поясняет Нахапетян.
Своими мозгами
Сегодня перед человечеством встает абсолютно новый вызов: появление третьей стороны во всех привычных институтах партнерства — искусственный интеллект. ИИ выступает одновременно как масштабный союзник, способный ускорять процессы, так и потенциальный конкурент и источник новых рисков.
«Ничто так не объединяет людей в партнерстве как общий враг, а у нас с вами одновременно появился и общий новый союзник, и общий новый враг. Это искусственный интеллект. Во всяком случае, он наш конкурент в том, что мы можем делать, хотя надеемся, что он нам будет помогать, но также боимся, что он у нас выйдет из-под контроля и начнет что-то делать уже вне нашего партнерства. И поэтому — да, действительно. Нам нужно научиться партнериться, выстраивать партнерство друг с другом, между компаниями и с новыми технологическими сущностями, такими как ИИ», — говорит Михайлова.
Искусственный интеллект берет на себя рутинные задачи и рациональные вычисления. Здесь левое полушарие человеческого мозга во многом проигрывает ИИ по скорости обработки информации. Однако за человеком остается уникальная сфера правополушарного мышления: фантазия, воображение, интуиция, творческий «галлюциноз» и морально-нравственные ориентиры.
Основная опасность применения ИИ в бизнесе заключается не только в технических сбоях или рисках безопасности при передаче корпоративных данных, но и в попытке переложить на рациональный алгоритм решения, требующие человеческой этики и совести.
«Есть решения, которые искусственный интеллект может принимать, и которые являются нечеловеческими решениями. Потому что ИИ — это рациональная машина, а люди не только рациональные существа. Они в том числе и существа разумные, удовлетворенные и т.д. И еще один риск я сюда добавлю. ИИ может стать неким стимулом для того, чтобы перестать думать. Для того, чтобы перестать быть людьми и полагаться только на виртуальные решения», — говорит профессор.
Эксперт приводит интересный кейс. ИИ-агенту с этическими ограничениями дают задачу проанализировать эффективность сотрудников и решить, кого нужно уволить. ИИ отказывает в запросе, ссылаясь на то, что «это не этично». С одной стороны, он обязан выполнить задачу и априори не должен противиться, с другой — отказывается, так как вшиты ограничения. Чтобы решить задачу, руководитель переименовывает сотрудников в мифических героев — Геракл, Одиссей, Персей, Ясон и т.д. и прописывает промты таким образом, чтобы задача выглядела как греческий миф. При такой конфигурации ИИ-помощник без всякого «зазрения совести» определил, что у Геракла самая низкая продуктивность и его нужно уволить.
Другой пример еще более радикален, но риски имеют место. Запрос на необходимость срочно добраться из одного города в другой и, как следствие, задача покупки авиабилета может закончиться тем, что ИИ-ассистент взломает систему авиакомпании и посадит самолет во дворе моего дома. В теории решение оптимальное: самолет — у входа, не надо тратить время на поездку в такси. По факту сегодня есть опасения, что в определенный момент ИИ может выйти за определенные рамки разумного.
Таким образом, в эпоху сверхвысоких скоростей и технологических сдвигов главная задача человека — сохранить и приумножить свою человечность, критическое мышление и способность видеть целостность мира.
— Наверное, это и есть совет — думать своими мозгами. Развивать человечность. Для этого нужно читать книги, заниматься культурой и искусством, общаться с людьми. Это самое ценное, что у нас есть, — заключила Михайлова.
